Blog Kevin: Vertrouwen in medewerkers, ervaringen en jezelf

Aangenaam, Kevin. Deze blog vertel ik je over mijn achtergrond en hoe ik dat meeneem in mijn werkleven. Persoonlijk heb ik een hoop meegemaakt. Dat zorgde in mijn ontwikkeling voor een gebrek aan vertrouwen. In mijzelf, in anderen en daarom ook in het mezelf zijn. Vanaf mijn 19^e ben ik daar aan gaan werken. Eerst door mezelf een jaar in het buitenland te settelen om te leren kennen wie ik ben en wie ik wil zijn en daarna door keuzes te blijven maken die daarbij passen, ook als ze moeilijk zijn. Zo’n 9 jaar geleden, kwam daar een maatje bij die mij op het juiste pad heeft geleid en gehouden: mijn trouwe viervoeter, Bailey. Voor mij is een hond een van de mooiste dieren op aarde. Oprecht, eerlijk, trouw en loyaal en in het geval van Bailey ook met een geweldig lief karakter. Met haar heb ik een band kunnen opbouwen, waarbij we onszelf kunnen zijn binnen de afgesproken grenzen.

In mijn werk heb ik dit ook leren te gebruiken, al wil ik mijn collega’s zeker niet met honden vergelijken. Wel heb ik geleerd dat vrijheden geven, loslaten en vertrouwen geven en tonen, mij veel verder brengt dan het strak in controle willen zijn. Iets waar ik voorheen in verzand was geraakt.

Vorig jaar maart begon ik vol goede moed en een beetje spanning aan een nieuwe opdracht. Ik werd voor het eerst gedetacheerd en ik kwam in een functie waar ik zijdelings affiniteit (Facility Management) mee had, maar geen expert was. Een functie waar ik voor het eerst een team ging aansturen dat op diverse locaties werkzaam is.

Mijn opdrachtgever en ik hadden nooit kunnen voorzien hoe uniek deze opdracht zou zijn. Met de corona pandemie is er een beroep gedaan op eenieders flexibiliteit, creativiteit en op het nog intensiever samenwerken op verschillende vlakken. Het klinkt wat gek, want de situatie op zichzelf is absoluut niet positief, maar op een bepaalde manier ben ik er blij mee geweest. Het heeft mij de kans gegeven om op verschillende niveaus, zowel operationeel als strategisch, mee te denken. Laat dat nou net zijn waar mijn ambitie ligt voor de verdere toekomst.

Ik heb collega’s (van andere afdelingen en functies) mogen ontmoeten en er mee samen mogen werken, waar ik zonder pandemie waarschijnlijk niet of minder mee in aanraking zou zijn gekomen. Om mijzelf dan ook nog zo snel geaccepteerd en gewaardeerd te mogen voelen, dat heeft mij veel energie gegeven.

Dan kwam daar de uitdaging van het aansturen op afstand nog bij. Als ik dit zes jaar geleden had moeten doen, dan was die uitdaging nog groter geweest voor mij. De reden hiervoor is dat ik van nature altijd van de controle ben geweest en nam daardoor vaak te veel hooi op mijn vork. Weliswaar ontstaan uit het idee van goed voorbeeld doet goed volgen en het concept dat aansturen vanuit een ivoren toren niet meer van deze tijd is, maar wat ben ik blij dat ik geleerd heb hoeveel delegeren je kan brengen. Want het is een cliché, maar vele handen maken nog steeds licht werk. En naar mijn idee, gebruikt een goede leider de sterktes uit zijn team. Moet je zelf een expert zijn op alle vlakken van de operationele kant? Ik denk het niet. Die experts behoren in het team zelf te zitten, zodat je als leider daar gebruik van kan maken. Dat mes snijdt dan aan twee kanten: de medewerker wordt betrokken en – als het goed is – gewaardeerd voor zijn of haar kracht en de leidinggevende kan zich richten op de sturing en verbeterslagen. Door op afstand te moeten sturen, word je hier min of meer toe gedwongen en het heeft de lessen bevestigd die ik door vallen en opstaan heb geleerd.

Misschien wel de grootste uitdaging in mijn opdracht, is het begeleiden van een reorganisatietraject. Voor wie ooit in een grote organisatie heeft gewerkt, is dit geen onbekend terrein. Zo ook voor mij niet. Elk bedrijf dat actueel wil blijven, is continu in beweging. Zo heb ik in mijn carrière ook veel met verandermanagement te maken gehad, zowel als medewerker als betrokken manager. Soms gaan deze veranderingen over aanpassingen van huidige processen en soms zelfs over inkrimpingen of het uitbesteden van bepaalde werkzaamheden.

Bij elk van dit soort aanpassingen geldt dat niet iedereen kan, mag of wil deelnemen aan de veranderingen. En daarmee raak ik meteen de voor mij belangrijkste zaken binnen welke verandering dan ook: cultuur en communicatie. Open communicatie, eerlijkheid en het meenemen van betrokkenen in het besluitvormingsproces is heel belangrijk. Daarbij dient de huidige én de toekomstige gewenste cultuur in ogenschouw genomen te worden en te blijven. Voor mij is het daarnaast belangrijk om niet alleen rekening te houden met de gevolgen voor het team, maar ook het individu. Waar de één kansen ziet, kan dezelfde boodschap bij de ander vooral weerstand oproepen. En voor die laatste is het belangrijk om te weten dat hier een rouwproces doorgemaakt wordt.

Dit zijn de vijf fases die daar bij horen:

• Ontkenning
• Protest
• Onderhandelen
• Verdriet
• Aanvaarding

Deze vijf fases zijn beschreven door Elisabeth Kübler-Ross. Ondanks (volgens mij terechte) kritiek op haar werk, biedt het wel inzicht en enig houvast voor inleving in de mogelijke emoties die voorbij kunnen komen. Er zit aan deze fases geen tijdslimiet of vaste volgorde. Iemand kan van de ene naar de andere fase springen en ook weer terugvallen in een vorige fase of meerdere tegelijkertijd beleven. Als leidinggevende kun je niet meer dan steunen, begrip tonen en inleven door oprecht te luisteren. Waarbij het ook nog eens van belang is dat je de emotie niet persoonlijk opvat en begrijpt dat iemand niet altijd met de feiten of logica bezig is in deze transitie tot aanvaarding.

Mijn standpunt is daarom om te helpen waar ik kan, maar vooral ook eerlijk aan te geven waar dat niet kan. Rechtlijnig, eerlijk en open zijn en communiceren zonder twijfeltaal. Weet ik iets niet? Dan geef ik aan dat ik het uitzoek en erop terugkom, dan geef ik aan per wanneer én kom ik het na. Zekerheid bieden in een onzekere tijd geeft de medewerker en ik rust. Is dit de enige manier om dit aan te pakken? Dat denk ik niet. Maar dit werkt voor mij. En hoewel het voor sommige van mijn medewerkers een pijnlijk proces is geweest, geeft het mij voldoening als ik hoor dat ik de pijn heb kunnen verzachten. Per slot van rekening kan het iedereen overkomen en zijn we niet alleen medewerkers, maar allemaal mensen.

Deze opdracht heeft mij veel gebracht. Van nieuwe ervaringen van het omgaan met een pandemie die werkelijk alles door elkaar schudde, tot de bevestiging van zaken die ik over de jaren heen heb geleerd. Ook de bevestiging dat ik niet alles onder de knie heb, maar dat ik het wel in mij heb en het kan. Mijn visie: ik zoek graag de toenadering tot mensen en ik zorg ervoor dat ik hun wereld mag leren kennen. Ik ben geen manager die zijn ideeën komt opleggen. Ik ben iemand die komt helpen, met tips komt, maar vooral ook probeert te stimuleren wat al goed gaat. Communicatie, duidelijkheid, het meenemen van mijn team in besluitvormingen en vooral laten zien dat ik hun krachten wil blijven toepassen. Daarvoor toon ik mijn vertrouwen in hen. En hiervoor heb ik mezelf moeten leren vertrouwen, dat het oké is om los te laten. En met de ervaringen van deze opdracht, wordt dat op alle vlakken van mijn leven weer een stukje makkelijker. En daar profiteert Bailey, mijn hond, dan ook weer van.

‍